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Sich selbst steuern

HausleitungPersonalmanagement der Marke unkonventionell, aber effektiv.

Blättern in Managementliteratur

Flache Hierarchien, Mitbestimmung, Selbstinitiative. Schlagworte zum Thema Personalführung in der gängigen Managementliteratur. Wer das HdS in Sachen „Human Resource Management“ unter die Lupe nimmt, möchte meinen, er blättere in einem dieser Bücher.

Alle auf einer Hierarchiestufe

Die drei hauptamtlichen Mitarbeiter stehen auf der gleichen hierarchischen Ebene, unabhängig von ihrem Alter, Bildungsstand, Erfahrungsschatz. Auch ehrenamtliche Mitarbeiter und Praktikanten werden als gleichwertig angesehen. Die Arbeitszeiten sind völlig flexibel. Zwar decken die Mitarbeiter die Bürozeiten ab. Aber nach Rücksprache mit den Kollegen können sie über ihre Zeit frei verfügen. Ein Hauptamtlicher arbeitet in Teilzeit. Ein anderer schaltet einen freien Tag in der Woche ein, um bei seinen Kindern zu sein, und holt diese Zeit abends und am Wochenende nach. Heimarbeit ist gang und gäbe. Es gibt keine Arbeitsplatzbeschreibung, stattdessen folgen die Mitarbeiter dem Prinzip von Wichtigkeit und Dringlichkeit der Aufgaben. Auch den Gehalt haben die Mitarbeiter selbst festgesetzt.

Und das bei einem Beherbergungsbetrieb mit durchschnittlich 45 Gästen, darunter Menschen, die andernorts rund-um-die-Uhr betreut werden.

Auf Wachstum ausgerichtet

Dabei ist das „Unternehmen“ HdS auf Wachstum ausgerichtet. Die ersten vier Jahre seines Bestehens verwaltete der Comboni-Bruder Bruno Haspinger das Haus. Ihm zur Seite stand mit Luzia Lintner eine Ehrenamtliche. Sie war praktisch rund um die Uhr im Einsatz. Sie hatte bewusst auf jeden Lohn verzichtet. Sie wollte sich mit jenen, für die sie sich stark machte, auf eine Stufe stellen. Nach der Rückkehr Bruno Haspinger in die Mission übernahmen Karl Leiter in Teilzeit und Alexander Nitz als freier Mitarbeiter mit 8 Stunden pro Woche die Geschäfte. Zwei weitere Jahre später und nach dem Tod Luzi Lintners stockte das HdS auf: Karl Leiter erhöhte seine Stundenzahl, Alexander Nitz wurde Vollzeitmitarbeiter und Edmund Gasteiger kam in Vollzeit hinzu. Ein weiteres Jahr später verstärken kontinuierlich Praktikanten das Team. Und seit kurzem arbeiten zusätzlich drei Ehrenamtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter permanent mit.

Fachfremde

Interessant dabei ist, dass keiner der Mitarbeiter vom Fach ist, weder die hauptamtlichen noch die ehrenamtlichen. So ist der eine ausgebildeter Biologe, der andere Holzschnitzer und der dritte Journalist. Dies „Berufsfremdheit“ wird jedoch durchaus als Stärke wahrgenommen, sei es von den Gästen des HdS, sei es von den Partnern. Beide schätzen die unkonventionellen Lösungen, die natürliche, unvoreingenommene Art des Umgangs mit den verschiedenen Themen, das Hinausgehen über Lehrbuchwissen und Glaubenssätze.

Weiterbildungsstrategie

Unkonventionell wie die beruflichen Erfahrungen des Personals ist die Weiterbildungsstrategie. Formale Weiterbildungen gibt es praktisch keine. Dafür ist „Lernen von anderen“ angesagt. Alle drei Monate werden andere Organisationen besucht oder eingeladen. Die Praktikanten werden ebenso als Bildungsressourcen wahrgenommen. Von Universitätsstudenten erwartet die Hausleitung beispielsweise, dass sie die Brücke zur Theorie herstellen. Selbst die Gäste sind für die Mitarbeiter Lehrer: in Sachen Problembewältigung, Stressresistenz, Leben im Hier und Jetzt. Hinzu kommt eine monatliche Supervision, zu der die Hausleitung per Vorstandsbeschluss verdonnert wurde.

Weniger ist mehr

Überhaupt sieht sich der Vorstand des HdS wiederholt gezwungen, die Hauptamtlichen zu weniger Arbeit zu verordnen. Unter diesen Umständen ist kaum verwunderlich, dass es bei diesem Arbeitsplatz keine Notwendigkeit von regelmäßigen Zufriedenheitsbefragungen gibt – wie von der Managementliteratur empfohlen. Die Antwort wäre ausnahmslos „ein undifferenziertes und damit nicht aussagekräftiges „überaus zufrieden“.

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